Board Summit 2026 – genau zur richtigen Zeit. Und längst überfällig.

Mit über 100 Teilnehmenden – Aufsichtsräte, Beiräte, Vorstände sowie Vertreter mittelständischer Unternehmen, Private-Equity-Investoren und Familienunternehmer – war das House of Communication voll besetzt, doch die eigentliche Intensität dieses Tages entstand nicht aus der Anzahl der Menschen, sondern aus der spürbaren Ernsthaftigkeit, mit der sie zusammenkamen, aus der Bereitschaft, sich einzubringen, und aus einer gemeinsamen Haltung heraus, die deutlich machte, dass es hier nicht um ein weiteres Format ging, sondern um einen Raum, der gefehlt hat.

Dieser Raum ist nicht zufällig entstanden. Der Board Summit wurde von Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG und Host des Formats, initiiert und über einen längeren Zeitraum hinweg entwickelt – mit dem Anspruch, genau diesen Rahmen zu schaffen. Einen Rahmen, der über klassische Konferenzformate hinausgeht und stattdessen Dialog ermöglicht, Perspektiven zusammenführt und eine Auseinandersetzung zulässt, die in dieser Form bislang selten stattfindet.

Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass viele bestehende Formate zwar informieren, aber selten die Tiefe erreichen, die notwendig ist, um Gremienarbeit wirklich weiterzuentwickeln. Der Board Summit setzt genau hier an und versteht sich bewusst nicht als Bühne, sondern als Plattform für Austausch, für Perspektivenvielfalt und für eine neue Qualität der Auseinandersetzung.

Der Vorabend: Wenn Netzwerken plötzlich ehrlich wird.

Noch bevor die erste Keynote begann, hatte dieser Raum bereits Form angenommen. Die Kitchen Party am Vorabend war kein klassisches Get-together, sondern ein bewusster Bruch mit den gewohnten Mechaniken von Business-Events. Zwischen Küche, Gesprächen und einer Atmosphäre, die Nähe zuließ, entstand ein Austausch, der sich nicht über Titel definiert hat, sondern über Perspektiven.

Man sprach nicht darüber, was man macht, sondern darüber, wo man an Grenzen stößt, wo Entscheidungen schwieriger werden und wo bestehende Strukturen nicht mehr tragen. Genau diese Offenheit hat den Ton gesetzt für den gesamten Summit, weil sie etwas ermöglicht hat, das sich nicht inszenieren lässt: echtes Interesse am Gegenüber.

Keine Bühne ohne Haltung. Und keine Haltung ohne Reibung.

Als Friedrich Vogel den Summit eröffnete, war diese Offenheit bereits im Raum spürbar, und sie machte es möglich, sehr schnell auf den Kern zu kommen. Es ging nicht darum, Aufsicht zu beschreiben, sondern darum, sie in ihrer aktuellen Realität ernst zu nehmen.

Eine Realität, die geprägt ist von technologischer Beschleunigung, geopolitischen Spannungen, neuen regulatorischen Anforderungen und einer Komplexität, die sich nicht mehr linear ordnen lässt. Genau daraus entstand die zentrale Frage des Tages: Wie bleibt Aufsicht entscheidungsfähig, wenn sich die Rahmenbedingungen schneller verändern als die eigenen Strukturen.

Zukunft ist kein Trend. Sondern Überforderung im System.

Die Opening Keynote von Nils Müller (Trendforscher und Gründer von trendone) hat diese Dynamik in einen größeren Kontext gesetzt und deutlich gemacht, dass die Herausforderung nicht in einzelnen Trends liegt, sondern in ihrer Gleichzeitigkeit. Technologien, gesellschaftliche Verschiebungen und ökonomische Entwicklungen wirken nicht isoliert, sondern überlagern sich und erzeugen genau dadurch eine neue Qualität von Unsicherheit.

Für Aufsichtsräte bedeutet das eine fundamentale Verschiebung ihrer Rolle. Es geht nicht mehr nur darum, Entwicklungen zu bewerten, sondern darum, sie einzuordnen, Prioritäten zu setzen und Orientierung zu geben, ohne sich auf vermeintliche Sicherheiten verlassen zu können.

Was in diesem Zusammenhang immer wieder aufkam, war eine Frage, die weit über Technologie hinausgeht: Was macht diese Entwicklung eigentlich mit dem Menschen. Die Diskussion zeigte, dass gerade im Kontext von Künstlicher Intelligenz nicht nur Effizienz und Automatisierung im Vordergrund stehen, sondern die bewusste Auseinandersetzung mit menschlichen Fähigkeiten. Vertrauen, Intuition, Beziehungen und die Fähigkeit zur Kooperation gewinnen an Bedeutung – nicht trotz, sondern gerade wegen technologischer Entwicklung. Die Herausforderung besteht darin, beides miteinander zu verbinden: technologische Leistungsfähigkeit und menschliche Urteilskraft.

Unterschiedliche Köpfe. Und genau deshalb die richtigen Diskussionen.

In den Panels wurde diese Perspektive weiter vertieft und bewusst nicht geglättet. Im Panel zur Rolle des Aufsichtsrats im Kontext disruptiver Technologien diskutierten Sabine Eckhardt (Multi-Aufsichtsrätin), Nicolas Escherich (Board Advisor & AI Expert), Markus Sontheimer (CIO und Beirat) sowie Fabian Kühne (Investor & Beirat) mit Blick auf Technologie und Transformation darüber, wie Gremien mit Themen umgehen, die sie nicht mehr aus eigener Erfahrung vollständig erfassen können.

Was diese Diskussionen besonders gemacht hat, war nicht nur ihre inhaltliche Tiefe, sondern auch die Reibung, die bewusst zugelassen wurde. Unterschiedliche Perspektiven trafen direkt aufeinander, wurden hinterfragt und teilweise auch zugespitzt. Gerade darin lag der Mehrwert, weil deutlich wurde, dass Zukunft nicht im Konsens entsteht, sondern im Spannungsfeld unterschiedlicher Sichtweisen. Die Fähigkeit, diese Spannungsfelder auszuhalten und produktiv zu nutzen, wurde zu einem der zentralen Themen dieses Panels.

Ein weiteres Panel mit Uta-Micaela Dürig (Aufsichtsrätin), Raffaela Rein (Multi-Aufsichtsrätin) und Prof. Dr. Peter Ruhwedel (Aufsichtsrat & Board Leadership-Expert) stellte den Aufsichtsrat selbst in den Mittelpunkt und betrachtete ihn als High Performance Team. Im Zentrum stand die Frage, wie Gremien tatsächlich arbeiten, welche Dynamiken sie prägen und warum gerade diese Dynamiken über Wirksamkeit oder Wirkungslosigkeit entscheiden.

Aufsicht ist kein Kontrollorgan mehr. Sondern ein Navigationssystem.

Ein zentrales Thema dieser Diskussionen war die Frage nach der tatsächlichen Wirksamkeit von Gremien und der Fähigkeit, in einer zunehmend komplexen Welt handlungsfähig zu bleiben.

Markus Sontheimer, CIO und Beirat, bringt es auf den Punkt:
„Entscheidend ist, dass Gremien nicht nur formal besetzt sind, sondern echte Sparringsfähigkeit mitbringen. Gerade aus Sicht eines operativen CIO braucht es im Beirat Menschen, die unterschiedliche Denkweisen einbringen – aus Technologie, Vertrieb und Unternehmensführung. Es geht nicht darum, selbst tief in der Technologie zu stecken, sondern darum, auf Augenhöhe diskutieren zu können. Gleichzeitig braucht es Formate innerhalb des Gremiums, die es ermöglichen, in Themen wie IT oder KI wirklich in die Tiefe zu gehen. Nur so entsteht die Sicherheit, dass ein Unternehmen auch technologisch auf dem richtigen Weg ist.“

Doch genau diese Sparringsfähigkeit entsteht nicht allein aus Expertise, sondern aus der bewussten Verbindung unterschiedlicher Perspektiven. Immer wieder ging es im Austausch darum, Spannungsfelder nicht aufzulösen, sondern sichtbar zu machen, unterschiedliche Meinungen nebeneinander stehen zu lassen und daraus ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Gerade die konträren Sichtweisen aus Technologie, Kapitalmarkt, Unternehmertum und operativer Führung haben den Dialog geprägt, weil sie neue Blickwinkel eröffnet und eingefahrene Denkmuster aufgebrochen haben.

In diesem Zusammenspiel wird deutlich, dass Aufsicht heute mehr leisten muss als Struktur und Kontrolle. Sie muss Räume schaffen, in denen unterschiedliche Perspektiven nicht nur gehört, sondern miteinander verbunden werden.

Astrid Janke, Ingenieurin und Expertin für Automation, Digitalisierung und Robotics, bringt dabei einen entscheidenden Aspekt ein:
„Gute Aufsicht bedeutet, Gestaltung zu ermöglichen. Es geht nicht nur darum, Stabilität zu sichern, sondern darum, die richtigen Fragen zu stellen und den Blick nach vorne zu richten. Gerade in Krisen wird häufig zu stark auf Absicherung geachtet, dabei ist es entscheidend, gleichzeitig eine klare Vorstellung von Zukunft zu entwickeln und den Vorständen die Freiräume zu geben, diese auch umzusetzen.“

Was dabei immer wieder deutlich wurde, ist die Rolle des Menschen in diesen Prozessen. Technologie, Transformation und Strategie entfalten ihre Wirkung nicht isoliert, sondern nur im Zusammenspiel mit den Menschen, die sie gestalten, tragen und weiterentwickeln. Genau hier entsteht die eigentliche Qualität moderner Gremienarbeit – im Dialog, im Verständnis für unterschiedliche Perspektiven und in der Fähigkeit, aus Vielfalt Richtung zu entwickeln.

75 Minuten, die mehr verändern als zwei Panels.

Die eigentliche Tiefe des Summits entstand in den Workshops, die mit jeweils rund 75 Minuten bewusst als echte Arbeitsphasen konzipiert waren. Diese Zeit hat einen entscheidenden Unterschied gemacht, weil sie es ermöglicht hat, Gespräche nicht nur anzustoßen, sondern weiterzuführen, Vertrauen aufzubauen und Themen in einer Tiefe zu diskutieren, die in klassischen Formaten kaum erreicht wird.

Im Zentrum stand die gemeinsame Entwicklung eines Skill Radars für den Aufsichtsrat der Zukunft, das nicht als theoretisches Modell gedacht war, sondern als Verdichtung der Fragen, die Gremien heute tatsächlich beschäftigen.

Kompetenz ist wichtig. Haltung ist entscheidend.

Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen deutlich, dass sich die Anforderungen an Aufsicht grundlegend verändern. Themen wie AI Governance, strategische Technologiekompetenz, Szenariofähigkeit, Kapitalallokation unter Unsicherheit, ESG-Integration und Transformationsfähigkeit sind keine Zukunftsthemen mehr, sondern unmittelbare Realität.

Fabian Kühne, Investor bei Nordberg Ventures, bringt diese Perspektive auf den Punkt:
„Ein zukunftsfähiger Beirat ist vor allem eines: anpassungsfähig. Er muss in der Lage sein, Innovation nicht nur zu verstehen, sondern aktiv zu ermöglichen. Der kulturelle Wandel beginnt im Gremium selbst, denn nur wenn Disruption von oben zugelassen wird und gleichzeitig aus dem Unternehmen heraus entsteht, kann echte Transformation gelingen. Dabei reicht es nicht, strategische Impulse zu geben – ein Beirat muss aktiv Einfluss nehmen und die Führung im Unternehmen in ihrer Entwicklung begleiten.“

Wie stark diese Auseinandersetzung tatsächlich gewirkt hat, zeigte sich besonders in den Rückmeldungen aus den Workshops. Ein Teilnehmer berichtete im Nachgang, dass sich seine Sicht auf den eigenen Reifegrad im Unternehmen grundlegend verändert habe. Themen, die zuvor als ausreichend entwickelt galten, wurden plötzlich neu bewertet – mit der klaren Erkenntnis, dass technologisch und strategisch deutlich mehr Handlungsbedarf besteht, als bislang angenommen wurde.

In der Verdichtung dieser Erfahrung wurde noch etwas anderes sichtbar.
Ein Teilnehmer brachte es nach dem Summit sinngemäß auf den Punkt: Man sei mit der Überzeugung gekommen, gut aufgestellt zu sein – und habe den Raum mit der Erkenntnis verlassen, dass man in zentralen Zukunftsthemen noch deutlich hinter den eigenen Möglichkeiten liege.

Diese Wirkung macht deutlich, dass es nicht nur um Erkenntnisgewinn ging, sondern um eine tatsächliche Verschiebung in der Wahrnehmung – und damit um einen ersten Schritt in Richtung Veränderung.

Netzwerken war gestern. Das hier ist Qualitätszeit.

Zwischen den Programmpunkten entstand das, was viele Teilnehmende später als den eigentlichen Mehrwert beschrieben haben, ohne dass es sich sofort benennen ließ. Die bewusst großzügig angelegten Austauschphasen waren keine Unterbrechung, sondern eine Fortsetzung auf einer anderen Ebene, ein Raum, in dem sich Gedanken weiterentwickeln konnten, weil sie nicht sofort abgeschlossen wurden.

Gespräche wurden nicht unterbrochen, sondern aufgenommen, vertieft, manchmal auch neu gedacht. Themen aus Panels und Workshops fanden ihren Weg in persönliche Diskussionen, wurden hinterfragt, gespiegelt, erweitert. Es entstand eine Form von Qualitätszeit, die sich nicht durch Struktur erzwingen lässt, sondern durch das Zusammenspiel aus Offenheit, Zeit und der Bereitschaft, sich wirklich aufeinander einzulassen.

Stabilität ist keine Strategie mehr.

Was zunächst zwischen den Programmpunkten entstand, setzte sich später auf inhaltlicher Ebene fort – mit größerer Klarheit, zunehmender Zuspitzung und einer Tragweite, die über den Moment hinausging.

Prof. Dr. Henning Vöpel (Direktor des Centrums für Europäische Politik CEP )  griff diesen Gedanken in seiner Closing Keynote auf und beschrieb die Gegenwart als eine Phase, in der sich bestehende Systeme bereits auflösen, während neue noch nicht vollständig entstanden sind.

In einer solchen Situation reicht es nicht mehr aus, auf Stabilität zu setzen, weil Stabilität in einer nicht-linearen Welt nicht durch Kontrolle entsteht, sondern durch die Fähigkeit, sich anzupassen, Zusammenhänge zu erkennen und mit Unsicherheit produktiv umzugehen. Organisationen müssen lernen, sich als adaptive Systeme zu verstehen, während Aufsicht die Aufgabe übernimmt, Orientierung zu geben, Perspektiven zu verbinden und Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu ermöglichen.

Und was bleibt, wenn der Raum sich leert.

Was nach diesem Tag bleibt, ist mehr als ein positives Feedback. Das Format ist auf große Resonanz gestoßen, die Teilnehmenden waren nicht nur zufrieden, sondern spürbar begeistert, weil sie erlebt haben, dass Aufsicht anders gedacht und anders gelebt werden kann.

Im Zentrum stand dabei immer die gleiche Zielsetzung: die konkrete Verbesserung der Gremienarbeit, nicht abstrakt, sondern in der praktischen Umsetzung.

12. März 2027 – und diesmal mit Auszeichnung.

Der Board Summit wird genau deshalb weitergeführt und ist bereits für den 12. März 2027 terminiert. Das bewährte Format bleibt bestehen, insbesondere die bewusst geschaffenen Räume für Austausch, die sich als zentraler Erfolgsfaktor erwiesen haben.

Ergänzt wird der Summit durch eine Gala, die einen neuen Akzent setzt. Im Rahmen des Formats wird erstmals der „Aufsichtsrat & Beirat des Jahres“ ausgezeichnet – eine Initiative, die auf die Idee von Friedrich Vogel zurückgeht und gemeinsam mit dem Format „Innovator des Jahres“ umgesetzt wird.

Dabei handelt es sich nicht um eine einzelne Auszeichnung, sondern um ein eigenständiges Konzept mit mehreren Kategorien, das gezielt darauf ausgerichtet ist, moderne und wirksame Gremienarbeit sichtbar zu machen. Aufsichtsräte und Beiräte können entweder selbst teilnehmen oder von Dritten nominiert werden. Grundlage ist ein strukturierter Auswahlprozess, der über mehrere Stufen hinweg die tatsächliche Qualität und Wirksamkeit von Gremienarbeit bewertet.

Es geht dabei nicht um eine klassische Preisverleihung, sondern um Orientierung, um Vorbilder und um die Frage, was gute Gremienarbeit heute tatsächlich auszeichnet.

Und vielleicht zeigt sich genau hier die eigentliche Stärke dieses Formats. Es geht nicht nur darum, über die Zukunft von Aufsicht zu sprechen, sondern darum, ihr einen konkreten Rahmen zu geben – einen Rahmen, der Austausch ermöglicht, Perspektiven zusammenführt und sichtbar macht, was gute Gremienarbeit heute leisten kann.

Die eigentliche Frage beginnt jetzt.

Und vielleicht ist genau das die Frage, die über diesen Summit hinaus bestehen bleibt. Wie müssen Gremien in Zukunft zusammengesetzt sein, um den Herausforderungen einer nicht-linearen Welt gerecht zu werden, welche Kompetenzen werden wirklich entscheidend sein und wie gelingt es, Verantwortung nicht nur zu tragen, sondern aktiv zu gestalten.

Der Board Summit hat darauf keine einfachen Antworten gegeben, aber er hat einen Raum geschaffen, in dem diese Fragen gestellt werden konnten.

Und genau deshalb war er nicht nur zur richtigen Zeit, sondern tatsächlich längst überfällig.