Dazu einige Zahlen:

Laut dem Atradius Zahlungsbarometer, mit 2770 befragten Unternehmen in 13 europäischen Ländern, wurden rund 25 % aller ausgestellten Rechnungen am Fälligkeitstag nicht bezahlt – und das schon vor der Corona-Pandemie. In der Krise hat sich dieser Wert zwar noch nicht verschlechtert, dies dürfte allerdings verschiedenen Faktoren wie diversen Staatshilfen geschuldet sein. Diese Liquiditätsengpässe führten bei 31 % der befragten Unternehmen dazu, dass diese konkrete Gegenmaßnahmen ergreifen mussten. 23 % der Befragungsteilnehmer haben Zahlungen an ihre eigenen Lieferanten hinausgezögert oder sich zusätzliche Finanzmittel aus externen Quellen beschafft. Gleichzeitig fällt auch auf, dass in Deutschland der Anteil von Forderungen, die als uneinbringlich abgeschrieben werden mussten, deutlich gestiegen ist: Sie betrugen zuletzt durchschnittlich 2,1 % des Gesamtwerts des Umsatzvolumens der deutschen Befragungsteilnehmer im Firmengeschäft. Dieses Ergebnis verdeutlicht die geringere Effizienz beim Inkasso überfälliger Forderungen in Deutschland, was letztlich die Rentabilität der Unternehmen schmälert.

Diese Zahlen zeigen ziemlich deutlich, wie groß der Bedarf nach einem funktionierenden Forderungsmanagement ist. Doch was bedeutet professionelles Forderungsmanagement?

Die SUBITO AG liefert seit über 10 Jahren die Top-Software für Forderungsmanagement im deutschsprachigen Raum und hat sich damit besonders intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Folgende Faktoren waren in den durchgeführten Projekten dafür verantwortlich, dass sie ein Erfolg werden:

1. Flexibilität

Prozesse und Text-Dokumente müssen sehr schnell, sehr individuell und jederzeit administrierbar sein, um rasch und kostengünstig auf externe Faktoren reagieren zu können. Es reicht nicht mehr aus, alle paar Jahre eine Prozessoptimierung zu machen, sondern laufende Feinjustierung und Anpassungsfähigkeit sind entscheidend in einem volatilen Marktumfeld.

2. Transparenz

Um effizient arbeiten zu können brauchen Sachbearbeiter alle relevanten Informationen auf einen Blick. Das bedeutet auch die Anbindung aller nötigen Systeme an ein übersichtliches Cockpit, um Medienbrüche zu vermeiden. Zudem werden nicht nur von den Aufsichtsbehörden, sondern auch von den Unternehmensverantwortlichen individuelle Reportingmöglichkeiten und Steuerungstools gefordert.

3. Individualität

Auch im Inkasso ist es wichtig, seinen „Stil“ und seine eigene Kundenansprache zu finden, um sich in dem umkämpften Markt zu behaupten.

4. „State of the Art“-Technologieunterstützung

Wie in den meisten Wirtschaftszweigen liefert auch hier eine moderne, sichere Software die Basis für den Geschäftserfolg. Mit maximalem Automatisierungsgrad, einfacher Administrierbarkeit, hoher Flexibilität bei höchstmöglicher Rechtssicherheit kann sich das Unternehmen auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren. Ergänzt werden könnte dies mittlerweile auch durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz für die Identifikation der bestmöglichen Ansprache-Kanäle, die Vorauswahl von Textvorschlägen für die Kontaktaufnahme sowie den erfolgversprechendsten Forderungs-Verlauf.

Mit SUBITO in Richtung Zukunft

Diese Parameter herzustellen ist zugegebenermaßen nicht ganz einfach und bedarf professioneller Unterstützung sowie eines gut strukturierten Projektes. In der Regel ist dies jedoch binnen 9-12 Monaten realisierbar und legt den Grundstein für die Rentabilität auch in Zukunft. Insbesondere im Hinblick auf die laufend schwieriger werdende regulatorischen Anforderungen und Ertrags-Komponenten ist eine Auseinandersetzung mit Effizienz und Automatisierung jedoch unausweichlich.

Informationen zur Forderungsmanagement-Software von SUBITO auf www.subito.de

Betrachtet man die Ursprungsidee des deutsch-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann, dem Urvater des Begriffes „New Work“ aus den frühen 70er Jahren, kann man eindeutig erkennen, dass dieser Ansatz auch heute noch von großer Bedeutung ist. Sein Gedanke, dass Mitarbeiter:innen effizienter und begeisterungsfähiger arbeiten, wenn sie das tun, was sie wirklich, wirklich wollen, erscheint in der heutigen Zeit aktueller denn je. Seiner Vision zufolge sollten individuelle menschliche Bedürfnisse im Arbeitsalltag in den Fokus gestellt werden, um den Menschen damit zu ermöglichen, die eigene Arbeit als Kraft- und Energiequelle zu nutzen und das persönliche Gefühl von Lebendigkeit und Stärke zunehmend zu bekräftigen.

Aber wie lässt sich dieser Ansatz mit den gängigen Unternehmenszielen wie Effizienzsteigerung, Kostensenkung und Prozessoptimierung in Einklang bringen? Oder sind diese Unternehmensziele mit dem Ansatz von New Work gar nicht zu vereinen und stellen einen unüberwindbaren Gegensatz dar? Lassen Sie uns ein wenig genauer hinschauen…

Durch die rasante Entwicklung neuer Technologien und die stetig steigende Automatisierung von Arbeitsabläufen, haben sich die Anforderungen an das Arbeitsleben in den letzten Jahren nachhaltig verändert. Hierdurch findet eine Verschiebung von Berufsfeldern statt. Berufe verändern sich oder fallen teilweise ganz weg. Im Gegenzug entstehen zahlreiche neue Tätigkeitsfelder, die eine Chance für den Arbeitsmarkt und die Unternehmen bedeuten. Jedoch muss diese Veränderung aktiv gestaltet und begleitet werden. Dafür reicht es bei Weitem nicht aus, in neue Geräte und Technologien zu investieren. Zeitgleich müssen die Mitarbeiter:innen befähigt werden, den Wandel mitzugehen und die internen Strukturen und Prozesse müssen an den neuen Anforderungen ausgerichtet werden.

Die digitale Transformation der betrieblichen Arbeitswelt hat besonders in den letzten Monaten durch die veränderten Arbeitsbedingungen in der Corona-Pandemie einen enormen, längst überfälligen Schub erlebt. Eine Konsequenz daraus sind nicht nur veränderte Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter:innen und deren Kompetenzen selbst, sondern ebenfalls veränderte Ansprüche und Erwartungen der Mitarbeiter:innen gegenüber ihrem Arbeitgeber.

Diese Veränderungen in den Bereichen Arbeitsort und -zeit führten ebenfalls zu Veränderungen in den Bereichen Arbeitsweise, Methodik und Unternehmenskultur. Hier fielen die Anpassungen im Vergleich zur digitalen Transformation jedoch eher gering aus.

Aber wie steht diese Entwicklung im Zusammenhang mit dem Begriff New Work? Betrachtet man den Begriff New Work nun einmal genauer, kann man erkennen, dass die Bezeichnung diesen einen stetigen Wandel bereits impliziert. „New“ ist nicht etwa die Beschreibung einer Momentaufnahme, welche durch eine Umsetzung geeigneter Maßnahmen verändert und verbessert werden kann. Viel mehr kann man dies als Aufforderung interpretieren, sich als Unternehmen stets schnell und flexibel an die rasanten Entwicklungen der aktuellen Zeit anzupassen. New Work muss daher als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) verstanden werden, dessen erfolgreiche Umsetzung durch viele einzelne Faktoren beeinflusst wird.

Zwei der wichtigsten Faktoren sind hierbei die eigene Arbeitseinstellung gepaart mit der bevorzugten Arbeitsweise der einzelnen Mitarbeiter:innen. Diese kann wiederum durch die nicht weniger wichtigen Umfeld-Faktoren Unternehmensorganisation und Prozesse positiv beeinflusst werden. Während ein Unternehmen auf die mitarbeiterbezogenen Faktoren nur bedingt Einfluss nehmen kann, so kann es sehr wohl Organisationstrukturen und Prozesse gezielt anpassen. Solche Anpassungen sind nicht einmaliger Natur und sollten regelmäßig im Sinne von New Work auf den Prüfstand gestellt werden.

Wie kann „New Work“ tatsächlich gelebt werden? Praxisbeispiele der SUBITO AG:

Als erfahrener Projektpartner und Consulting-Spezialist können wir in Sachen Prozessoptimierungen auf viele spannende und erfolgreiche Projekte zurückschauen. Gemäß unserem Motto „Gemeinsam erfolgreich bewegen“, begleiten wir unsere Kunden von der Konzeption, über die prozessuale, organisatorische und technische Umsetzung, bis hin zur Befähigung der Mitarbeiter:innen diesen Change-Prozess erfolgreich für sich anzunehmen. Nur dann ist ein nachhaltiger Wandel im Unternehmen spürbar.

Gemeinsam mit einer auf Handelsfinanzierungen spezialisierten deutschen Bank haben wir die Konzeption und technische Einführung eines Workflow-Systems im Kreditbereich begleitet. Dabei konnten wir erreichen, dass durch ein systembasiertes und voll automatisches Frühwarnsystem sämtliche manuellen Überwachungstätigkeiten und das Erstellen von Statusbeschlüssen nicht mehr erforderlich waren. Die Folge ist, dass die Mitarbeiter:innen nur noch bei einer roten Ampel die Akte prüfen, um über den Fortgang der Kundenbeziehung zu entscheiden. Dies führte zu einer signifikanten Reduzierung von administrativen Tätigkeiten. Die große Herausforderung im Sinne von New Work war nun,  die gewonnene Zeit in die Kundenkommunikation und Vertriebsaktivität zu investieren.

Das führte zu einem weiteren positiven Effekt: eine deutliche Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Mitarbeiter:innen wurden stetig von Listen- und Kontrollarbeiten entlastet und konnten sich so interessanteren Tätigkeiten widmen.

In den letzten Jahren konnten wir in den Kundenprojekten vor allem durch unsere Erfahrung in der agilen Arbeitsweise in der Softwareentwicklung punkten und durch die direkte Kommunikation und schnelle Umsetzung begeistern.
Durch die agile Vorgehensweise motivieren wir die Projektbeteiligten, schnell und effizient Entscheidungen zu treffen und sich bei der Entwicklung neuer Lösungen aktiv zu beteiligen. Dies schafft eine hohe Akzeptanz im Change-Prozess in der Belegschaft und ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Umsetzung der Projektziele.

Die digitale Transformation sehen wir daher als Chance, den Gedanken an eine Arbeit, die man wirklich, wirklich will, aktiv anzugehen und die Prozesse, die man wirklich, wirklich braucht, zeitgleich anzupassen.

Autorinnen: Anastasia Papadileris, Heike Willigmann, Daniela Vetter

Zur Schaffung neuer Ertragsquellen einerseits und einer zeitgleichen Erweiterung der Produktpalette andererseits ergänzen EVU ihr Portfolio daher gerne um Non-Commodity Dienstleistungen, wie beispielsweise die Nutzung von smarten Apps, Bereitstellung von Elektromobilität oder auch One-Stop-Portale. Dies kann jedoch für die bestehende Software-Landschaft der Einzelnen eine immense Herausforderung darstellen. Wichtig ist es daher, sich einen Überblick über die aktuellen technischen Möglichkeiten und künftigen Trends der Branche zu verschaffen. Wie sieht die Software der Zukunft aus? Welche Voraussetzungen muss sie erfüllen und wie flexibel ist eine Anpassung an aktuelle Gegebenheiten möglich?

Wir müssen Hürden nehmen.

Die bereits im Jahr 2014 erstellte Studie von PwC über „ERP-Systeme in der Energiewirtschaft“ wurde zu Beginn letzten Jahres noch einmal detaillierter analysiert. Dabei stellte sich heraus, dass es im Bereich der Energieversorgungsunternehmen aktuell drei große Themenfelder gibt, die als Herausforderung für die Zukunft gesehen werden können. Neben der gesetzlichen Regulatorik zählen hierzu vor allem die Digitalisierung und die damit verbundenen veränderten Kundenanforderungen an die Services. In der Kritik stehen vor allem die bisherigen IT-Landschaften und die daraus resultierenden Insellösungen der einzelnen Systeme, welche die Effizienz von Prozessen enorm schmälern können und im konkreten Gegensatz zur fortschreitenden Digitalisierung stehen.

Wir betrachten uns die Kundenanforderungen und die Digitalisierung genauer.

Umgang: Veränderte Kundenanforderungen

Der rasante Wandel der Technik hat enorme Auswirkungen für die Stadtwerke im Hinblick auf die sich dadurch veränderten Ansprüche sowie Anforderungen der Kunden an die Dienstleistungen und das entsprechende Serviceangebot.

Viele große Unternehmen können Verbraucheranfragen und Serviceprozesse online innerhalb kürzester Zeit oder teilweise sogar in Echtzeit bearbeiten. Bei den Verbrauchern steigt also mehr und mehr die Erwartung an eine schnelle und unkomplizierte Abwicklung ihrer persönlichen Anliegen. Dies zwingt auch die Stadtwerke zum Handeln. Es stellt sich die Frage, wie das bestehende Serviceangebot nachhaltig an die veränderten Bedürfnisse der Kunden angepasst werden kann und zugleich im Wettbewerb gegenüber Konkurrenten standhält. Wie lange darf ein Anbieterwechsel bzw. ein Tarifwechsel künftig dauern? Welche technischen Möglichkeiten werden hierfür künftig genutzt? Können Plattformen trotz ihrer hohen Prozesskosten Vorteile für die Stadtwerke darstellen?

Herausforderung Digitalisierung: Neugestaltung der technischen Infrastruktur

Eine weitere Herausforderung stellt die Veränderung der technischen Infrastruktur dar. Der digitale Wandel bringt eine Vielzahl von Veränderungen mit sich. Durch die Nutzung von neuen Technologien steht den Stadtwerken künftig eine Vielzahl von digitalen Daten zur Verfügung (Big Data), welche sich durch das Internet of Things (IoT) und die dadurch gewonnenen digitalen Messdaten stetig erhöht. Von großer Bedeutung ist es, dass die Software einen zuverlässigen Umgang mit den neuen Datenmengen gewährleisten kann und in der Lage ist, diese zu speichern, zu verarbeiten und auszuwerten. Hier sind insbesondere die Bereiche Abrechnung und Administration von Relevanz.

Der aktuelle Stand

Derzeit arbeiten viele Stadtwerke mit einem Lösungsanbieter zusammen, von welchem sie eine ERP-Software bereitgestellt bekommen. Diese wird im Laufe der Zeit häufig um individuelle Module ergänzt, welche teils sogar von unterschiedlichen Partnern stammen. Insellösungen einzelner Systeme können hier die Folge sein. Als Antwort hierauf bieten einige Anbieter als Ergänzung der ERP-Software teilhybride Software-Landschaften an, welche durch sie betreut und verwaltet werden. Doch wäre ein komplettes System aus einer Hand als Lösung für den Kunden nicht einfacher, günstiger und schneller?

Betrachtet man neben den Herausforderungen, denen die Stadtwerke in Zukunft gegenüberstehen werden, nun noch einmal die verschiedenen Möglichkeiten, welche durch die Softwareanbieter zur Verfügung stehen, stellt sich die Frage, ob diese so angepasst werden können, dass sie den Anforderungen der heutigen Zeit standhalten können. Welcher Aufwand wäre nötig, um die Software zukunftsfähig zu gestalten? Welche Möglichkeiten gibt es alternativ? Wie wäre es beispielsweise mit einer komplett neuen Software, mit welcher die Anforderungen der heutigen Zeit direkt abgedeckt werden können?

Wie könnte die Software der Zukunft aussehen?

Beleuchten wir die von PwC formulierten Anforderungen an eine Software der Zukunft einmal genauer, können wir drei relevante Trends erkennen: das Angebot von kundenindividuellen Produkten, flexible Preisstrukturen sowie eine 360-Grad-Kundensicht.

1. Angebot von kundenindividuellen Produkten

   Wie bereits zuvor erwähnt, ist es heutzutage von großer Bedeutung, flexibel auf veränderte Bedürfnisse reagieren zu können. Hierzu zählen insbesondere die schnelle Anpassung von Serviceleistungen und Produkten. Zwar ist es möglich, im Einzelfall Speziallösungen innerhalb einer bestehenden Software zu platzieren, welche von Standards abweichen, jedoch ist dies häufig mit hohen zusätzlichen Kosten verbunden und führt langfristig gesehen hin zu den eher weniger beliebten Insellösungen.

2. Flexible Preisstrukturen

   Eine flexible Produktgestaltung wirkt sich ebenfalls auch auf die Preisstruktur aus. Eine flexible Anpassung dieser an Marketing- und Vertriebskonzepte gewinnt zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen einer zukunftsfähigen Software sollte hier die Möglichkeit bestehen, flexibel agieren zu können, ohne dass hierbei zusätzlicher Aufwand oder auch Kosten entstehen.

3. 360-Grad-Kundensicht

   Ein Aspekt, der immer bedeutender wird, ist die Kundensicht. Blickt man aus dieser Perspektive, sind die Stadtwerke ein Unternehmen, welches unter einem Dach verschiedene Produkte und Dienstleistungen anbietet. Unabhängig davon, ob es sich hierbei um Energieversorgung, den Schwimmbadbetrieb oder etwa die zuvor erwähnten Non-Commodity-Produkte wie Elektromobilität handelt, erwartet der Kunde eine umfassende und ganzheitliche Betreuung seiner Kundenanliegen. In der Praxis gestaltet sich dies jedoch deutlich komplizierter. Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio ist häufig auf verschiedene und organisatorisch voneinander unabhängige Abteilungen aufgeteilt. Für den Kunden kann dies bedeuten, dass er je nach Anliegen unterschiedliche Anlaufstellen hat. Für beide Parteien bedeutet dies einen Mehraufwand. Eine ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung im Rahmen einer 360-Grad-Analyse der Kundensicht kann sowohl für die Stadtwerke, als auch für den Kunden neue Chancen darstellen.

   Während der Kunde davon profitiert, dass er künftig einen Ansprechpartner für jegliche Angelegenheiten hat, bietet sich für die Stadtwerke die Möglichkeit, gezielt einen Customer-Lifetime-Value zu ermitteln und so mögliche Cross-Selling-Potenziale herauszufinden. Neben einem zentralen Billing kann durch Integration aller vorliegenden Kundendaten in einem einheitlichen System die Möglichkeit geschaffen werden, diese bei Bedarf gezielt zu analysieren und auszuwerten. Zusätzlich können Scorings sowie Prognosen über künftiges Kundenverhalten erstellt werden.

Die entscheidende Frage, welche sich nun stellt ist, wie die Produkte und Dienstleistungen der Zukunft für Stadtwerke aussehen können. Ist es möglich, ein Produkt zu schaffen, welches unabhängig vom Unternehmensbereich für den Kunden nutzbar ist?

Zur Beantwortung dieser Frage reicht eine alleinige Betrachtung der energiewirtschaftlichen Perspektive nicht aus, jedoch können trotz alldem interessante und neue Ansatzpunkte gewonnen werden.

Der Weg in die Zukunft

Wie genau kann nun ein erfolgreicher Weg in die Zukunft der Stadtwerke aussehen? Fakt ist, dass eine Veränderung der bestehenden Software unabdinglich ist. Die neue Software muss in der Lage sein, sich flexibel und schnell an veränderte Situationen anzupassen. Doch reicht hierfür die Integration von speziellen Schnittstellen in das bestehende ERP-System aus? Wie sieht das Verhältnis von Aufwand und Kosten im Vergleich zu gegebenenfalls entstehenden Vorteilen aus? Gibt es eventuell gar Alternativen zur bestehenden Software? Wie wäre es beispielsweise mit der Neueinführung einer voll umfänglichen Software-Lösung, die einfach in der Handhabung ist und zugleich die Möglichkeit bietet, sich flexibel an veränderte Situationen anzupassen?

SUBITO Billito im Fokus

Eine Antwort hierauf hat das Softwarehaus SUBITO AG mit seiner neuen Abrechnungssoftware „SUBITO Billito“ geliefert. Alleine im vergangenen Jahr fand hier im Rahmen eines Zeitraumes von lediglich drei Monaten die Migration von über 300.000 Kunden statt.

Doch noch einmal von Beginn an: Nach der Übernahme von Innogy im Jahr 2020 bekam E.ON durch das Kartellamt die Auflage, seine Heizstromkunden abzugeben. Übernommen wurden diese schließlich von der Lichtblick SE in erfolgreicher Zusammenarbeit mit der Firma SUBITO AG und deren neuer Abrechnungssoftware SUBITO Billito.

Ein Blick auf die Kennzahlen des Projektes ist beeindruckend sowie lohnenswert zugleich: Eine erfolgreiche Migration von über 370.000 Verträgen, 8.000 Produkten und rund 1,5 Mio. Dokumenten aus SAP IS-U in nur drei Monaten. Die Software SUBITO Billito ist dabei als vollumfängliches Abrechnungssystem in der Rolle des Lieferanten im Einsatz und beinhaltet zusätzlich die Module Marktkommunikation, EDM, Buchhaltung (Nebenbuch) sowie auch einen Dokumentenserver. Sämtliche notwendigen externen Anbieter und übergeordnete Kundensysteme wurden ebenfalls angebunden.

Das Beispiel zeigt deutlich, dass es alternative Möglichkeiten gibt, wenn es um die Software der Zukunft geht. Die Firma SUBITO AG hat hier eine Möglichkeit geschaffen, sich durch den Einsatz komplett neuer Software unkompliziert und schnell den Herausforderungen der Zukunft zu stellen und zugleich vollumfänglich die Bedürfnisse der Kunden zu bedienen.

Max Frisch wird mit diesem Spruch oft zitiert, Herbert Grönemeyer hat ihn in einem seiner Songs verwendet und für mittelständische Unternehmen ist dieser Satz einer der zwingendsten Motivationstreiber für ein professionelles Prozessmanagement.

Ist Prozessmanagement jetzt nur ein „Buzz-Word“, dazu erschaffen, der Beratergilde dauerhaft Einnahmen zu bescheren oder ist ein professionelles und angemessenes Prozessmanagement tatsächlich überlebensnotwendig?

Richtig! Das war natürlich eine rhetorische Frage.

Das Wort „angemessen“ besitzt hierbei eine besondere Bedeutung und ist mit Bedacht gewählt – doch dazu später mehr.

Die wesentlichen Treiber für ein professionelles Prozessmanagement

Ich möchte hier zunächst lediglich die Top-4 „Überlebens-Treiber“ für das Prozessmanagement aufführen:

• Hauptmotivation ist der dauerhafte und steigende Zwang zur Kosteneinsparung

Prozessmanagement ist bereits seit vielen Jahrzehnten in fast allen Branchen ein Thema. Treiber sind hier seit jeher Kostensenkungen und die Steigerung der Qualität im eigenen Unternehmen. Die Methoden und Tools haben sich über die Jahrzehnte sicher verändert, die grundsätzliche Orientierung ist jedoch gleich geblieben. Auch heute noch stecken in den Geschäftsprozessen und deren Optimierung ungenutzte Potenziale zur Produktivitätssteigerung.

• Ein funktionierendes Prozessmanagement ist die essenzielle Grundlage für Prozessautomatisierung mit RPA und KI

Eine konsequente und erfolgreiche Prozessautomatisierung basiert im Wesentlichen auf zwei Voraussetzungen: Datenqualität und Prozesstransparenz. Beide Aspekte werden durch ein professionelles Prozessmanagement sichergestellt oder zumindest stark verbessert. Selten habe ich einem Spruch zur Digitalisierung mehr zugestimmt als dem von Thorsten Dirks, seinerzeit CEO von Telefónica Deutschland und heute Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess." Wie wahr! Digitalisierung und Automatisierung verlieren einen Großteil Ihres Nutzens, wenn die zugrunde liegenden Prozesse nicht dafür aufbereitet sind.

• Die „VUCA-Welt“ fordert deutlich höhere Flexibilität und kurzfristigere Änderungen in den Geschäftsprozessen

Eine kurze Erläuterung: „VUCA“ steht als Akronym für die Begriffe volatility (Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit), die die zunehmend schwierigeren Rahmenbedingungen der Unternehmensführung kennzeichnen. In einem hochdynamischen Umfeld, das wir heute in den meisten Unternehmen vorfinden, ist eine maximale Manövrierfähigkeit für Geschäftsprozesse und IT zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden. Ein etabliertes Prozessmanagement schafft die Rahmenbedingungen für kontinuierliche Verbesserungen und eine maximale Flexibilität.

• Die konsequente Ausrichtung der Geschäftsprozesse am Kundennutzen

Das ist was bei allem Druck zur Kostenoptimierung, allem Digitalisierungshype und aller Methodik immer im Vordergrund stehen sollte. Was nützen die kosteneffizientesten Prozesse und der höchste Digitalisierungsfaktor, wenn ich als Unternehmen auf dem Weg dahin meine Kunden verliere? Ein professionelles Prozessmanagement hilft, diesen Aspekt bei aller Dynamik und allen Veränderungen nicht aus dem Focus zu verlieren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Ziele von Unternehmen unabhängig von Branche und Größe in Bezug auf Prozessmanagement gleichen oder zumindest stark ähneln.

Kosteneffizientes und kundenorientiertes Arbeiten kombiniert mit schneller Reaktion auf sich ändernde Rahmenbedingungen und der Einhaltung der Compliance-Kriterien.

In Summe gilt es also Unternehmensziele, Kundenansprüche und Zukunftssicherheit in Einklang zu bringen. Ein professionelles Inhouse-Prozessmanagement ist der Schlüssel dazu.

Das Alles ist aber nichts Neues, lediglich die Brisanz ist aufgrund der Corona-Pandemie nochmals gestiegen. Die Erkenntnis jedoch, dass ein gut funktionierendes Prozessmanagement einen entscheidenden Erfolgsfaktor für das eigene Unternehmen darstellt, ist bei den meisten Entscheidern schon seit langem vorhanden.

Warum ist aber der Weg vom Erkenntnisgewinn des Managements zu wirklich funktionierenden Prozessmanagement-Mechanismen so zäh, so schwierig, so langwierig?

Die Gründe für das Scheitern von Ansätzen zur Einführung bzw. zur Optimierung des Prozessmanagements im eigenen Unternehmen

Aus meiner persönlichen Erfahrung ist die Antwort auf diese Frage meist eine komplexe Gemengelage unterschiedlicher Aspekte.

Jedoch kristallisieren sich immer wieder diese fünf Ursachen heraus, die bei den betroffenen Unternehmen jeweils unterschiedlich kombiniert und gewichtet sind:

1. Prozessmanagement ist mehr als die Summe aus analysierenden und optimierenden Einzelmaßnahmen. Prozessmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Unternehmen eine teilweise vollkommen andere Sicht auf deren Arbeit ermöglicht. Dieser ganzheitliche Ansatz, die „unternehmensweite Prozessdenke“, wird oftmals nicht erreicht. Es ist nicht genug, wenn eine Handvoll operativ Verantwortlicher lernt, prozessorientiert zu denken.

   Das Ziel muss es sein, diese Denkweise bei allen, vom Top-Management über die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene bis zu allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, zu etablieren. Sätze wie „Das machen wir schon immer so.“ oder „Prozessmanagement? Dafür haben wir keine Zeit.“ dürfen einfach nicht mehr fallen.

2. Speziell für das Inhouse-Prozessmanagement gilt: „es gibt hier keinen „one-fits-all-Ansatz“. So unterschiedlich die Unternehmen hinsichtlich Geschäftspolitik, Historie, Arbeitsphilosophie, Aufbau- und Ablauforganisation sind, so differenziert sind auch die Anforderungen an ein adäquates Inhouse-Prozessmanagement.

   Der Prozessmanagement-Werkzeugkasten muss zu den Gegebenheiten und Zielen des jeweiligen Unternehmens passen, sonst erfüllt er seinen Zweck nicht. Zum Beispiel wenn die Werkzeuge zu einfach oder zu „dünn“ sind, oder die Organisation überfordert ist und die Werkzeuge zu kompliziert oder zu überdimensioniert sind.

3. Methodische Defizite bei den operativ Verantwortlichen: Einfach erklärt und dennoch in ihrer Tragweite für den Unternehmenserfolg bedeutend. Ich habe erlebt, dass Mitarbeiter in einer neuen Prozessmanagementeinheit gar keine diesbezügliche Ausbildung oder Weiterbildung bekommen haben. Teilweise werden auch die falschen Weiterbildungsmaßnahmen gewählt und teilweise werden einfach die falschen Menschen mit den Aufgaben betraut. Ich behaupte sicher nicht, dass man für Prozessmanagement „geboren“ sein muss, ein gewisses Maß an Neigung und Begeisterung für das Thema ist jedoch erforderlich.
4. Unklare Verantwortlichkeiten: Das Thema ist bereits „am Reißbrett“ hochkomplex, ganz zu schweigen von der tatsächlichen Umsetzungen in der täglichen Praxis. In der Matrix zwischen Entscheidungslevel (strategische Führung / operative Führung / Ausführung) und Aufgabenkategorie (strategische Prozessorganisation / projekthafte Prozessgestaltung / KVP „in der Linie“ / Prozessmanagement-Methodik) finden sich in der Literatur zig, wenn nicht hunderte verschiedener Rollen und entsprechende Beschreibungen. Für viele Unternehmen bedeutet das tatsächlich einen kompletten Umstieg von einer funktionsorientierten Ausrichtung zu einer prozessorientierten Ausrichtung. Auf dem Weg dahin werden viele Verantwortlichkeiten und Kompetenzen neu definiert, was zwangsläufig zu Diskussionen und Widerständen führt. In der Konsequenz werden auf diesem Weg oft Kompromisse geschlossen, die letztendlich ein effektives Prozessmanagement behindern.
5. Die Bedeutung des Prozessmanagements wird „überrollt“: Selbst die ambitioniertesten Projekte zur Einführung oder Verbesserung des internen Prozessmanagements laufen früher oder später Gefahr, von den mächtigen Rädern des Tagesgeschäfts überrollt zu werden. Gerade in einer Phase, in der die zarten Pflänzchen der  Prozessdenke gerade zu keimen beginnen, droht der gute Weg komplett vernichtet zu werden, wenn alle zukunftsorientierten Maßnahmen uneingeschränkt hinter die Beruhigung des ersten schreienden Großkunden oder der Kompensation der ersten Vertriebsniederlage zurückpriorisiert werden. Eine dauerhaft hohe Management-Attention und das konsequente Festhalten des einmal eingeschlagenen Wegs zu einer prozessorientierten Unternehmensausrichtung sind erfolgsentscheidend. Hier ist Standfestigkeit des Top- und Middle-Managements gefragt.

Wenn Sie und Ihr Unternehmen sich in einem oder mehrerer dieser Beschreibungen wiederfinden, sind Sie auf alle Fälle nicht alleine.

Die Kernfrage jedoch lautet: „Wie kann ich den Aufbau bzw. die Professionalisierung meines Inhouse-Prozessmanagements optimal beschleunigen für schnellen, dauerhaften und spürbaren Nutzen?“

Die typischen Herangehensweisen beim Aufbau und bei der Professionalisierung des Inhouse-Prozessmanagements

Bei einer Google-Suche nach „Einführung Prozessmanagement“ bekomme ich über 370.000 Treffer. Ich werde überschüttet mit tollen Büchern zum Thema sowie mit Seminarangeboten in jeder erdenklichen Form und Ausrichtung.

Bei einer Suche in Google Trends nach dem Begriff „Prozessmanagement“ erkenne ich, dass die Häufigkeit der durchgeführten Suchen zu diesem Thema die letzten 10 Jahre innerhalb einer bestimmten Bandbreite nahezu konstant geblieben ist.

Es existiert also ein ungebrochen hohes Interesse bei einem gleichzeitigen Überangebot von potenziellen Lösungen.

Was also machen die Unternehmen, die für sich hier Handlungsbedarf identifiziert und priorisiert haben?

Wohlwissend, dass die Realität deutlich komplexer ist, möchte ich die Beschreibung der klassischen Herangehensweisen und deren Tücken hier bewusst plakativ und vereinfacht darstellen:

Der erste Weg: Top-Down wird Prozessmanagement angeordnet. Verantwortliche werden benannt, die operative Umsetzung startet sofort, es besteht eine hohe Erwartung an schnelle Ergebnisse.

Die operativ Verantwortlichen sind hierbei gnadenlos überfordert und werden alles tun, um sich schnellstmöglich aus der aufoktroyierten Verantwortung herauszuwinden.

Der zweite Weg: Das Unternehmen investiert in die Ausbildung und Weiterbildung der operativ Verantwortlichen. Hierbei werden auf die vielfältigen Angebote etablierter Anbieter für Seminare, Workshops, Zertifikatslehrgänge usw. zurückgegriffen. Diese Angebote sind meist wirklich gut, fundiert und professionell, gehen allerdings nur bedingt auf die individuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens und der speziellen Ausgangssituation der Inhouse-Prozessverantwortlichen ein.

Das vermittelte Wissen und die bereitgestellten Werkzeuge sind nicht angemessen. Die mit dem Inhouse-Prozessmanagement umgesetzten Maßnahmen werden nicht den gewünschten Erfolg bringen und das Frustrations-Level bei den Verantwortlichen wird steigen.

Der dritte Weg: Das Unternehmen kauft sich externes Know-how ein, das projekthaft bisherige Versäumnisse in Prozessanalysen und -optimierungen aufholt. Auch hier sei unterstellt, dass die eingesetzten externen Berater ihr Handwerk verstehen und bei Projektende die Prozesse vorbildlich dokumentiert und optimiert sind.

Am Ende des Projektes wird das Unternehmen allerdings auch um einen hohen Geldbetrag für Beraterkosten ärmer sein, der sich durch die dauerhafte Umsetzung der Prozessoptimierungen erst noch amortisieren muss. Die Halbwertzeit optimierter Prozesse ist in einem dynamischen Umfeld jedoch häufig deutlich kürzer als die Amortisationsdauer der initialen Projektkosten. Die unternehmensinternen Verantwortlichen für die Prozesse werden beim Tempo der externen Begleitung oft abgehängt, so dass die Wirkung der im Projekt erarbeiteten Optimierungen schnell verpufft.

Die Lösung, die sich für das Dilemma bewährt hat und den wirklichen Erfolg verspricht, ist folgende:

Das Unternehmen wählt einen Hybrid-Ansatz, bei dem das Know-how externer Berater genutzt wird, um die internen Prozessmanager „am lebenden Objekt“, also im Rahmen operativ durchzuführenden Prozessanalysen und -optimierungen zu coachen und zu begleiten. Der Fokus liegt hierbei gleichermaßen auf dem Coachingaspekt wie auf dem Unternehmens-Nutzen durch die gemeinsam erarbeiteten Prozessoptimierungen.

Im Rahmen dieses Projektes wird ein maßgeschneiderter Methodenkoffer erarbeitet und direkt im operativen Prozessmanagement erprobt.

Neben den konkreten Prozessoptimierungen werden parallel auch die übergreifenden Strukturen und Mechanismen eines funktionierenden Prozessmanagements aufgebaut und etabliert, z. B. Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Kennzahlen oder KVP-Prozess.

Die Anwendung des Werkzeugkastens erfolgt sequentiell in Phasen, wobei die Intensität der externen Begleitung von Phase zu Phase abnimmt.

Mit diesem Vorgehen besteht aus meiner Sicht das größte Erfolgspotenzial, um

• eine zukunftsfähige und konsequent prozessorientierte Neuausrichtung des Unternehmens in kurzer Zeit sicherzustellen,
• in der eigenen Prozessmanagement-Einheit hoch motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiter zu haben,
• einen schnellen und direkt messbaren Produktivitätsfortschritt zu erzielen, da die Qualifizierung der internen Mitarbeiter anhand aktueller Herausforderungen des Unternehmens erfolgt.

Ich glaube, jeder Entscheider eines Unternehmens wird der Aussage „Stillstand bedeutet den Tod“ in Bezug auf die Notwendigkeit, sich mit dem Thema Prozessmanagement zu beschäftigen, zustimmen.

Der Weg zu einem zukunftsorientierten und wirklich effektivem Inhouse-Prozessmanagement ist jedoch lang und steinig. Ich denke, ich habe in den letzten 20 Jahren meiner beruflichen Tätigkeit als Prozess- und Organisationsberater die meisten Stolperfallen und Irrwege auf diesem Weg kennen und vermeiden gelernt.

Ich würde mich freuen, wenn Sie meine Erfahrung und die meiner Kolleginnen und Kollegen bei der SUBITO AG nutzen, um schneller und effizienter an Ihr definiertes Ziel zu kommen.

Detlef Stöwer
Managing-Consultant
SUBITO AG

detlef.stoewer@subito.de
0170-7803937
www.subito.de

Die Softwarelösung MIDAS eröffnet erhebliche Margenpotentiale bei der Vermarktung von Strom und Gas im B2B- und B2C-Segment durch direct pricing. Kern der MIDAS-Lösung ist die Trennung der Wertschöpfung zwischen Vertrieb und Handel.

Eine detaillierte Abbildung jedes Kunden erlaubt laufende Nachfassungen und Aktualisierungen zum Vertrag. Anpassungen wie Vertragsverlängerungen, Hinzufügen und Abmelden von Abnahmestellen werden innerhalb von Midas registriert und offene Positionen zeitgleich automatisch im Portfoliomanagement aktualisiert.

Dies erlaubt dem Portfoliomanagement – in Abstimmung mit der bestehenden Risikopolitik und Analysen – flexibel, effizient und automatisiert zu handeln.

Eine umfassende Dateneinsicht und Transparenz schafft eine erhöhte Rentabilität in allen Bereichen. Die MIDAS-Lösung ist grundsätzlich zu allen gängigen Standardsoftware-Lösungen im Bereich CRM, Abrechnung und Portfolio-Mgt. kompatibel.

Neben dem effizienten kundeninviduellen Pricing sorgt die MIDAS-Lösung für eine vollständige und transparente Kontrolle der Wertschöpfungskette – von der Beschaffung über den Verkauf an Endkunden bis zur Abrechnung.

Gerne stellen wir Ihnen diese Lösung auch einmal persönlich vor. Terminvereinbarungen und weitere Informationen unter:

E-Mail: geschaeftsfuehrung@nea-gmbh.com
Tel.: +49 371 91860 1300

Ralf Neugebauer, bekannter Innovationscoach und Fachmann für digitale Transformation referiert zum Thema „Was bedeutet Künstliche Intelligenz (KI) für unser Lebens- und Arbeitsumfeld?“. Anschließend werden Schüler und Studenten von Ralf Teufel, Managing Consultant und Mitglied der Geschäftsführung zum Thema „Wie sehen junge Menschen ihre Zukunft im Zeitalter der Digitalisierung?“ befragt. Vor der Mittagspause erörtern Ralf Teufel und Ralf Neugebauer die Frage, wie Veränderungsprozesse in Organisationen am besten gelingen.

Nachmittags stellt Claus Reder, Vorstand der VR-Bank Würzburg, die Crowdinvest-Plattform der VR Gruppe vor. Mit dieser Plattform können beispielsweise mittelständische Unternehmen für Erweiterungen und Investitionen online bei Investoren Kapital einwerben. Lars Quiring, Gründer und Vorstand der GET AG aus Leipzig und Betreiber des Portals „preisvergleich.de“, wird in seinem Vortrag „Mit einem Klick begann es: Eine digitale Erfolgsgeschichte in Deutschland“ berichten, wie aus bescheidenen Anfängen als Student eine mittelständische Unternehmensgruppe entstand.

Den Schlusspunkt setzt Markus Duus, Geschäftsführender Gesellschafter der servicetrace GmbH, die sich bereits seit zehn Jahren mit der Entwicklung und dem Einsatz von Software-Robotern beschäftigt. Sein Beitrag steht unter dem Titel „Robotic Process Automation (RPA) – Ihr neuer Sachbearbeiter für 7.500 Produktivstunden.“

Parallel zu den Veranstaltungen können die Teilnehmer beim „Markt der Möglichkeiten“ an neun Ständen Anregungen sammeln und Lösungen anschauen. Die Bandbreite der Aussteller reicht vom Ulmer Unternehmen eXXcellent solutions mit Building the bridge: Internet of Things (IOT) & Pepper über „SUBITO Billito – der neuen Abrechnungsplattform der Energiewirtschaft“ bis zum Digitalisierungscheck für Banken und der Präsentation von „Midas – wie aus Ihren Kundenbeziehungen Gold wird“, einer innovativen Vertriebs- und Risikooptimierungs-Software.

Für eine begrenzte Anzahl an Interessierten ist die Anmeldung unter  www.palmer-dialog.de noch möglich.

Der PALMER DIALOG ist eine gemeinsame Veranstaltung der Gesellschaften PALMER AG, NEA GmbH (beide Würzburg) und SUBITO AG, die unter dem Dach der Palmer Gruppe vereint sind. 

Weitere Infos unter www.palmer-gruppe.de

Holger Müller hat in den über 20 Jahren seiner Zugehörigkeit das Unternehmen stark geprägt. In der Phase des Gesellschafterwechsels nach dem Tod des Gründers Martin Nußpickel leistete er einen wichtigen und wertvollen Beitrag, die SUBITO AG in ruhige Bahnen zu lenken. Außerdem begleitete er die strategische Neuausrichtung des Unternehmens maßgeblich. „Holger Müller hat mit viel Herzblut und Engagement das Unternehmen mit aufgebaut und nach vorne gebracht. Wir bedauern seine Entscheidung genauso wie wir sie respektieren. Im Namen des gesamten Aufsichtsrates und des Vorstandes bedanken wir uns für seinen großen Einsatz und seine hohen Verdienste für die SUBITO AG und wünschen ihm für die Zukunft alles Gute“, so Vorstandsvorsitzender Palmer. „Diese Veränderung hat keine Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung der SUBITO AG. Wir werden unseren Wachstumskurs mit neuen innovativen Angeboten weiter fortsetzen“ fügt er hinzu.

Mit hochmodernen und agilen Lösungen begleitet die SUBITO AG Organisationen bei der Digitalisierung ihrer Prozesse und hilft bei der Transformation zu zukunftsorientierten Geschäftsmodellen.

Die zweite Besonderheit des Beratungsansatzes liegt in der intensiven Begleitung des unternehmenskulturellen Wandels. Ein Dutzend repräsentativ über alle Bereiche der beiden Banken ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen in einer sogenannten Echo-Gruppe die Gelegenheit, Stimmungsbilder abzugeben, Unklarheiten anzusprechen und Teilergebnisse aufzunehmen, um sie als Multiplikatoren wieder in die Belegschaft zurückzuspielen. „Mit den Echo-Gruppen gelingt es uns immer wieder, Betroffene zu Beteiligten zu machen“ erklärt Ralf Teufel, der als Managing Consultant und Mitglied der Geschäftsleitung von Seiten der SUBITO als Projektleiter fungierte.

Der Vorstand der neu entstandenen VR Bank Fulda Manfred Gerhard bestätigt, dass es durch die von SUBITO eingebrachten Methoden gelungen ist, den kulturellen Wandel aktiv zu steuern und das Fusionsprojekt intern und extern zum Erfolg zu bringen: „Mit dieser Fusion schließen sich zwei leistungsstarke, für die Region wichtige und wertvolle Partner zusammen, die bereits heute über ein hohes Maß an gemeinsamen Werten verfügen“.

Ein wirksames Informationssicherheitsmanagementsystem schützt Unternehmen jeder Größe besser vor Cyberangriffen und Datendiebstahl. Das ist für die SUBITO AG als Software-Lösungsanbieter mit vielen Kunden aus hochsensiblen Branchen wie dem Finanz- oder Inkassobereich von höchster Bedeutung. Darum hat sich das Unternehmen um eine Zertifizierung durch den TÜV Süd beworben und diese nach erfolgreicher Auditierung jetzt erhalten.

Die ISO/IEC 27001 ist eine Norm der Internationalen Normenorganisation (ISO). Sie beschreibt die Anforderungen an die Einführung und Aufrechterhaltung eines wirksamen ISMS zum Schutz vor Informationssicherheitsrisiken. Mit der Zertifizierung wird Unternehmen und Organisationen bescheinigt, Risiken im Bereich Informationssicherheit vorzubeugen und zu senken, relevante Sicherheitsvorschriften und -anforderungen zu erfüllen und die Entwicklung einer Sicherheitskultur zu fördern. Der TÜV Süd schreibt dazu: „Mit der Zertifizierung Ihres ISMS durch den TÜV SÜD beweisen Sie, dass Ihr Unternehmen Informationssicherheit ernst nimmt und lebt.“

Die SUBITO AG profitierte dabei erheblich von der im Jahr 2017 erfolgten Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems nach den hohen Standards nach ISO 9001:2015 und den laufenden externen Auditierungen der Software-Architektur. Dies sei die Basis für das gute Ergebnis und die schnelle Umsetzung des Zertifizierungsprozesses gewesen, resümierte Holger Müller, Vorstand der SUBITO AG. „Die Auditoren haben uns einen guten Umsetzungsstand attestiert, aber auch einige Hausaufgaben bis zum nächsten Audit aufgegeben. Wir sind mit der Zertifizierung unseres ISMS in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingestiegen. Davon werden unsere Kunden und unsere Mitarbeiter dauerhaft profitieren“, freut sich Müller anlässlich der Ergebnisveröffentlichung. Integraler Bestandteil dieses Prozesses sei die Firmenphilosophie, entsprechend dem agilen Managementansatz wache, aufmerksame und eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter mit „Macher“-Anspruch zu fördern.