Warum viele Net-Working-Capital-Initiativen operativ scheitern

Steigende Finanzierungskosten und anhaltende wirtschaftliche Unsicherheit haben das Net Working Capital wieder ganz nach oben auf die Agenda vieler CFOs gebracht. Liquidität ist heute nicht mehr nur eine Kennzahl des Finanzbereichs, sondern ein strategischer Faktor für Stabilität, Investitionsfähigkeit und Resilienz.

Die meisten Unternehmen kennen die klassischen Hebel seit Jahren: Zahlungsziele verlängern, Forderungen schneller eintreiben oder Bestände reduzieren. Dennoch bleiben viele Initiativen hinter den Erwartungen zurück.

Der Grund liegt häufig nicht in fehlenden Maßnahmen, sondern darin, wo diese ansetzen. Viele Optimierungsansätze konzentrieren sich auf externe Faktoren – also auf Kunden, Lieferanten oder Marktbedingungen. Damit sind sie zwangsläufig von Akteuren abhängig, die sich nicht direkt steuern lassen. Zahlungsbedingungen müssen regelmäßig neu verhandelt werden, Lieferanten reagieren sensibel auf längere Fristen und Kunden erwarten zunehmend Flexibilität.

Der größte Hebel liegt häufig im eigenen Einflussbereich

Gleichzeitig bleibt ein Bereich oft unterbelichtet: die eigenen Prozesse.

Gerade im Order-to-Cash-Prozess entstehen Verzögerungen, Medienbrüche und manuelle Tätigkeiten, die sich direkt auf den Cash Conversion Cycle auswirken. Von der Kreditprüfung über die Rechnungsstellung bis zur Zahlungszuordnung können bereits kleine Ineffizienzen erhebliche Auswirkungen auf Transparenz, Durchlaufzeiten und Liquidität haben.

Ein Beispiel ist die Zuordnung eingehender Zahlungen. In vielen Unternehmen erfolgt dieser Schritt noch immer mit hohem manuellem Aufwand. Fehlerhafte Referenzen, unvollständige Informationen oder unterschiedliche Datenquellen führen dazu, dass qualifizierte Mitarbeitende Zeit für administrative Tätigkeiten aufwenden, anstatt sich auf Analyse und Steuerung zu konzentrieren.

Genau hier gewinnen Automatisierung und KI an Bedeutung. Nicht als Selbstzweck, sondern dort, wo hohe Volumina, Ausnahmen und unstrukturierte Daten eine effiziente Bearbeitung erschweren. Der eigentliche Nutzen liegt dabei weniger in der Technologie selbst als in einer höheren Prozessqualität, besseren Daten und mehr Transparenz über den Cashflow.

Hinzu kommt eine weitere Herausforderung: Die meisten Unternehmen bewegen sich heute nicht in einer einheitlichen ERP-Welt. Historisch gewachsene Systemlandschaften, unterschiedliche Instanzen und lokale Lösungen machen eine durchgängige Steuerung oft schwierig. Umso wichtiger werden Ansätze, die Prozesse standardisieren und automatisieren können, ohne bestehende Systeme grundlegend ersetzen zu müssen.

Liquidität wird zunehmend operativ entschieden

Für CFOs und Treasury-Verantwortliche ergibt sich daraus eine zentrale Erkenntnis: Nachhaltige Verbesserungen im Net Working Capital entstehen heute weniger durch einzelne Maßnahmen als durch die Fähigkeit, Prozesse durchgängig transparent, steuerbar und skalierbar zu gestalten.

Welche Potenziale dabei insbesondere in den Order-to-Cash-Prozessen liegen und warum viele Unternehmen dort noch ungenutzte Reserven besitzen, haben Horváth und Esker im Rahmen einer gemeinsamen Analyse zum Net Working Capital Management näher untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass die größten Liquiditätshebel häufig dort liegen, wo Unternehmen den größten Einfluss besitzen – in ihren eigenen Prozessen.